リーダーの肖像:アーニー・マイセック

アーニー・マイセックは落ち着くことを好みませんでした。カーギルのCEOとして選ばれる前は、とうもろこし製粉部門のリーダーとして働いていました。そこでは、個々の従業員の業績改善や、事業全体の業績改善について取り組んでいました。元はTotal Quality Process（全社的品質管理プロセス）という名前だったプログラムを公式に策定し、1980年代にはとうもろこし製粉事業に導入して成功を収めました。のちに、これが会社全体の成功指標のモデルとなり、Cargill’s Business Excellence Program（カーギルビジネスエクセレンスプログラム）と言う名前に変わりました。

1995年、CEOとなったマイセックの関心はやはり従業員と事業の改善にありましたが、中でも注目すべきなのはChallenge 2000です。これは、グローバルな24時間会議で、カーギルの品質保証と事業の発展が議題でした。

「好まれるサプライヤーになるにはどうしたらよいでしょうか？新しい製品をより低いコストで作成するにはどうしたらいいでしょうか？安全に最善を尽くし、環境的リーダーになるには？」
— カーギルCEO、アーニー・マイセック

マイセックは従業員に、その日の仕事をとりあえずおいておき、CEO自身を含む社内の様々なリーダーの話を「注意して」聞くことを奨励しました。また、さまざまな国の従業員から寄せられる電話での問い合わせに答えていました。自身のイベントを主催する事業部門に参加して、プログラミング、ゲーム、アクティビティ、フォローアップディスカッションを同時に行い、Challenge 2000の主要なメッセージを具現化しました。この活動の対象範囲はまさにグローバルで、その後何十年もたって現れたソーシャルネットワーキングと違わないインタラクティブな活動でした。

あらゆる事業部門の1万人を超える従業員が14か国から参加したChallenge 2000は、いわば「世界最大の会議」でした。これは、革新的な方法でカーギルを前進させようとするマイセックの試みの一環で、このプログラムにより、従業員がリアルタイムで協働できるようになりました。マイセックが従業員に奨励した活動の多くが、のちの2000年代前半になって、社の戦略計画に反映されました。この戦略計画では、カーギルが、それぞれのお客様が「パートナーに選ぶ」カーギルを目指すことを非常に重視していました。