Un nouveau souffle pour une société bien établie

Le 10 février 1999, soit un jour après s'être rencontrés pour adopter une nouvelle stratégie pour Cargill, les cinq directeurs généraux de la société (Ernie Micek, Warren Staley, Guillaume Bastiaens, Robert Lumpkins et David Raisbeck) ont fait une annonce officielle aux collaborateurs Cargill : les années à venir seraient différentes.

Cargill était si grande et si complexe qu'elle devenait difficile à diriger. La culture de la société devait évoluer, et les divisions avaient besoin de se concentrer sur leurs clients. Ensemble, les cinq directeurs ont exposé les grandes lignes d'une nouvelle ère de croissance majeure de la société, caractérisée par l'importance croissante accordée aux clients, l'innovation et les performances élevées.

Le plan a été lancé sous le nom d'Intention stratégique de Cargill, un cadre qui actualisait la stratégie commerciale de la société et renforçait les relations avec les clients. Forte de ses activités dans des dizaines de marchés et de secteurs dans le monde, Cargill devait se concentrer sur la diversité et l'expertise au court de la décennie à venir, aidant un plus grand nombre de clients à mieux réussir.

« Lorsque les clients pensent à Cargill, nous souhaitons qu'ils songent à la société qui fournit des solutions garantissant la réussite de leurs activités. »
— Ernie Micek, PDG de Cargill

En 2007, Cargill a peaufiné encore son plan pour créer l'Intention stratégique 2015, plus connue sous le nom IS. La révision détaillait les objectifs spécifiques que la société souhaitait atteindre à l'aube de son 150e anniversaire. Développée comme un « guide décisionnel », l'IS a été actualisée pour encourager la collaboration au sein de Cargill, éliminer le cloisonnement et encourager la coopération entre les divisions pour aider les clients à atteindre leurs objectifs.

Cinq membres de l'équipe de direction de Cargill annoncent l'Intention stratégique de la société, qui définit son orientation et son ambition pour l'avenir.

Le développement de l'IS a permis à Cargill de devenir le « partenaire privilégié » de bon nombre de clients. Le titre impliquait que Cargill collaborait étroitement avec les clients pour fournir des solutions sur mesure et axées sur les bénéfices qu'aucune autre entreprise ne pouvait offrir. La collaboration innovante de la société avec General Mills Inc. était un parfait exemple de la dynamique. Même si Cargill fournissait de depuis longtemps des ingrédients à General Mills, l'IS a poussé Cargill à considérer la relation comme une opportunité majeure de collaboration. Les deux sociétés se sont associées pour développer plusieurs nouveaux produits, dont un à base de maïs complet qui a soutenu l'engagement de General Mills d'offrir des grains entiers par le biais de sa gamme populaire de céréales.

La relation perdure et illustre du rôle unique joué par Cargill auprès de ses clients. « Nous avons compris que nous pouvions mieux réussir ensemble que seuls », explique Peter Erickson, vice-président exécutif en charge de l'innovation, la technologie et la qualité pour General Mills.

Aujourd'hui, les efforts de Cargill pour devenir le partenaire privilégié d'une clientèle élargie se poursuivent. Comment la société peut-elle savoir si elle a réussi ? Lorsqu'un client ne peut plus s'imaginer travailler avec une autre société.